现今大多数有关竞争策略的出版物都落脚在营销领域（MARKETING），而同销售（SALES）没有直接的关联。比如，有很多文字在公司层面上讨论何时进入一个竞争性市场及何时退出，如何将外部的竞争情报与公司的产品设计联系起来，如何使价格与产品的生命周期对接。这些建议和讨论似乎与作为个体的销售人员关系不大。不过，其中倒是有一个关乎成败的关键点销售者能够有话语权，这便是产品的差异化，其目标是使你的产品在客户看来有别于市场上众多的其它同类产品。

以营销的视角而言，这种差异性始于产品设计，接着是定价、促销、广告等一系列手法。不幸的是，那些著书立说者到此便收笔了，以为既然产品已经出炉，定价，包装和推广，营销便已结束。而事实上，恰恰是在这一点 – 当产品开始面对一个个不同的客户销售 – 差异性的考验才真正开始。成功的销售需要懂得把自己的产品与竞争对手区分开来，纯粹营销意义上的设计、价格、定位、促销等要素的差异化能否兑现，最终还得看你如何销售。因此，当我们试图把产品卖给一个个单独的客户，也许用“微观差异化”来定义产品的独特性更贴切。这有助于我们避免与传统营销宣扬的宏观差异相混淆，如定价、广告等。

举例而言，好的广告为有效区分产品，需要强调产品的强项在哪里，针对一个广阔的市场在哪一点上能够打动他们中的大多数人。如果你幸运地身处一个有高度一致性的市场，那里所有的客户都按一种方式行事，或有着同样的兴趣点，那么广告一定对每一个人都有相同功效的差异化效果。但问题是，这样的市场只是一种假设，我们显然不能依赖产品的“宏观差异”向有着不同购买决策准则的客户去销售。

有这样一个案例。一位原本担任营销领导职位的经理人加入了一家专业生产和销售工业空调设备系统的公司，统管销售。他对公司的销售业绩感到不满，在与销售团队的成员一一见面后，他同样认为销售队伍有待提高。“大多数人甚至不能在客户面前做一个漂亮的产品介绍演说”，他抱怨道。于是，这位新主管决定根治这些他所发现的不足，提出所谓的“以营销之法做销售”。他请来市场研究机构分析公司的产品，以发现自家产品优于竞争对手的强项。接着，新主管亲自设计了一个标准版的销售演示文稿，将他在市场研究中得出的那些差异化优势一一定格。所有这些做法曾使他在之前工作过的公司获得成功。当新的销售演示稿终于完成，主管要求销售团队中的每一个人将之谨记于心，并在与所有重要客户的见面中使用。

遗憾的是，尽管项目投入甚大，销售业绩并没有出现任何看得到的增长。新主管怀疑问题之一是销售队伍不在使用他设计的演示文稿，于是派出专人暗访。跟访者发现，确实有一部分人没在使用，但这决不是导致销售失败的原因。相反，那些业绩不理想的销售人员倒是循规蹈矩地在用，但销售拔尖的人却扔之一边，只是在高层主管同往时才打开。其中的一个销售能手说：“如果客户千篇一律，那么这些精美的演示文稿当然用得上，它告诉客户我们如何在运营成本和噪音控制上优于竞争对手。但就我最近开发的三个新客户而言，没有一个在意噪音的，而谈到运营成本的也只有一个。要是我在拜访中演示这些东西，对客户没有任何意义。根据对他们的了解，我对一个赶工期的客户强调了设备安装如何迅速。对另外一个客户，我拿到订单是因为他们仍想利用现有的空气压缩机，我告诉他我们如何能做到这一点。最后一个客户要的是一套能够容易拆卸的空调系统，明年他们要搬往新厂。如果我还在滔滔不绝地谈成本和噪音，他们一定不会把订单给我。”

作者：王鉴/力展企业管理咨询有限公司首席顾问