一、秉持三大主义

企业该怎么做？答案是按常理做。有人曾问我过去是否遇到过困难，我说经常遇到困难，几年一个大困难，每年都有几个小困难。我们是一路克服困难才走到了今天，所以困难不可怕，关键是我们的态度，既要正视困难，又要坚定信心。信心比黄金还重要。

能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。虽然未来是不确定的，但无论世道怎样不确定，我们做企业还是要按着常理去做。我把这些常理归纳为“三大主义”。

01 务实主义

务实主义是中华文化的传统，中国的企业家是一群非常务实的实干家。改革开放之后，为什么中国经济能够快速崛起，为什么中国企业能够快速发展？这和我们中国人务实的精神有关。

什么叫务实？过去讲的“摸着石头过河”是务实主义，“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。做企业其实就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律。做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。

前面讲到我在北新建材的管理是从整理整顿开始的，因为企业如果连打扫卫生都做不好，又怎么能做好产品呢？所以，那时我带领大家打扫卫生。有年轻干部跟我说：“宋总，我们为什么总去打扫卫生呢？我们要不要做点大的事情呢？”

我说：“一屋不扫，何以扫天下？”打扫卫生不只是一种看似简单的事情，更体现了一种务实精神，我们做事情要从点滴、细微处做起。

现在有不少论坛、演讲，企业家都喜欢听，我有时也去听，从中学到了很多。但是我时常想，我们毕竟不是经济学家，不是科学家，也不是外交家，而是企业家，我们不能代替别人，别人也不能代替我们。做企业，我们要种好自己的一亩三分地。

有年轻人跟我讲：“宋总，我们应该仰望星空。”我想仰望星空的事还是交给天文学家去做吧，我们的任务是提升他们需要的望远镜的玻璃片质量，这是我们的本分。企业家得收住心，扎扎实实做好自己的业务，提升质量、降低成本、开拓市场、创造价值。

02 专业主义

做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。

03 长期主义

做企业不可能马到成功，马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守。企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三点，坚守是最不容易的。

做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想做到极致，可能需要30～40年。有人会问我，这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。中国建材旗下的好企业—北新建材、中国巨石都做了40年的时间，才做成不错的企业。

北京大学刘俏教授在《从大到伟大》一书中指出，一家称得上伟大的企业，必须要经过50年以上的历练，短时间的成功不能被称为伟大的企业，因为不知道后面有多少风险在等着。

像新冠肺炎疫情、国际贸易摩擦这样的风险，企业不知道能否度过，只有经得住历史的考验、长期的磨砺，才有可能成为伟大的企业，从这一点来说，我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。

做企业，我们都要有这样的心理准备。我们选择的是坎坷不断、奋斗不息的道路，要把它坚守下去才会终成正果。我一直讲，一生要做好一件事，当然我不反对一生做好几件事。对我来讲，一生把一件事做好就不错了。

我做企业40年，做出了两家《财富》世界500强企业。我到中国建材的时候，公司只有20亿元的营业收入，2019年我退休时公司有将近4000亿元的营业收入，但是这之间经历了18年。起初，我并没有把企业做成世界500强的目标，只知道扎扎实实地做企业。

2011年中国建材首次跻身《财富》世界500强行列时，我正在出差的路上，同事打电话告诉我中国建材进入《财富》世界500强榜单、排在第485位。

我在国药的五年也是这样，国药的营业收入从300多亿元增至2500亿元。2013年，它跻身《财富》世界500强行列，也出乎我的意料。其实，这些事情都是一步一步做下来的，我没有什么远大的目标，而是千里之行，始于足下，扎扎实实做事，干一行爱一行，并且长期地去做。

有次我和一位企业家聊天，问了他三个问题：如果让你再选择一次，你还愿不愿意做企业家？从未来去看，你愿不愿意一生坚守做好企业？你愿不愿意让你的子女再做企业？

这三个问题也是我经常问自己的问题，也是对企业家的终极拷问。做企业确实需要长期坚守，要当成终生的事业来做，不懈怠，更不能逃避。遇到困难，要勇于面对，今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。

过去做企业讲得比较多的是情商、智商，这一年我们讲得多的是逆商，就是大家应对困难和克服困难的能力，同情商、智商比，这是成功的最大影响因素。做企业成功的要素中，需要的情商、智商只占30%，逆商可能占到70%。今后做企业要做长期打算，要准备应对各种困难。

二、聚焦四个核心

企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。

01 突出核心业务

业务不在于多，而在于精。绝大部分出问题的企业，关键在于没有核心业务。原则上，中小企业应该采用“窄而深”的业务模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业、上市公司，业务也应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。

如果企业的业务分散得像“大杂烩”，让消费者分不清它到底是做什么的，这样的企业很难长久发展下去。

02 打造核心专长

企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没有核心竞争力。打个比方，企业的主业是开餐馆，拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有顾客光顾。想要“一招鲜，吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上比别人做得好。我家附近有两家餐馆，一家叫唐宫，另一家叫香宫，唐宫乳鸽做得好，香宫烤鸭做得好，都经营了二三十年，一直挺红火。

企业如何打造核心专长，提高核心竞争力？这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度，从而提高企业的核心竞争力。

03 精耕核心市场

事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。

企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大对相应市场的投入，以获得最大回报。在中国建材水泥业务领域，有个特色做法，就是三分天下，而不是包打天下。

所谓三分天下，就是通过明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。由于水泥受到有效运输距离的限制，运输半径只有250千米左右，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此企业需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成一定的市场话语权。

按照三分天下的原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域；原中材集团水泥业务主要分布在西北地区；华中、安徽、北京等地的水泥业务则是由海螺集团等行业中的其他兄弟企业经营。

大的区域划好了，还要在区域市场内精耕细作。中国建材的做法是围绕地级市建立核心利润区。国内水泥企业的竞争力主要来自自身的市场占有率和议价能力，因此，只有进行更加精准的市场细分，将战略区域从省一级划分到市县级，才有可能用最少的资源获得最高的利润回报。

前些年，中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区，这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过了80%。

04 抓住核心客户

企业有没有以及有多少忠诚的核心客户对于企业经营至关重要。当然，企业对客户也要忠诚。如今，凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群，都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值，并提供增值服务。

有时，我们去饭店吃饭，如果点了一大桌子菜，吃不下，就会造成浪费；而如果有服务员在点菜时告诉我们，菜已经够了，不用再点了，我们就会觉得很温暖。这就是一种增值服务，看起来好像少卖了几道菜，但是长期来看，饭店获得了更多回头客。

这个故事的道理其实挺简单，但是并不那么容易做到。

作者：宋志平，来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi），摘编自《三精管理》，机械工业出版社出版