对客户中那些实际用到你的解决方案的人来说，技术利益确实很重要。但是总裁们说的却是另一套语言。他们买的是战略、政治、文化和财务利益。

- 战略：竞争优势、客户满意度、兼并和并购、增长率、市场份额、公司形象

- 政治：晋升、赏识、连任、利益相关者、权威、个人业绩、风险、行业影响力

- 财务：投资回报率、现金流、股价、预算、生存、节约、生产力、成本控制

- 文化：竞争力、创新、质量、敢于冒险、团队精神、沟通、合作、愿景、共识

总裁们从来不缺少痛苦。将你的产品、技术或解决方案和这些痛苦中的一个或数个联系起来，你就可以在他们的波段上进行广播了。总裁们希望供应商能帮助自己管好这家企业而不只是提供某些产品。这对销售人员构成了新的挑战，他们要成为行业专家，而不只是产品专家。

今天的业务拓展经理必须用总裁的眼光吃透客户，了解他们“得以生存”的窍门所在。他们必须推进买卖之间的关系，从共同生存到共同合作再到共同管理。只有这样，才能始终停留在竞争的跑道内环上。要建立战略修养，我们就必须阅读和了解客户的生意，要了解得和他们一样好，甚至有时要超过他们。我们必须向采购战略的人推销战略利益。

当你产品的性能或特性和更高层的利益建立了联系以后，你在销售中的权力就会增加。下面这个例子，表明如何通过建立与战略问题的链接，从而把一个小小的性能优势推进成一个大单的胜利。

有一次，我们的一个客户在向一家位于某个西部大都市的供水公司推销财务系统。在和竞争对手的比较中，只有一个性能她有，而对手没有，这是一个用于追踪项目成本的小模块。这个子系统追踪的是建筑项目所涉及的成本。她把这一性能和客户的战略性问题联系了起来，从而赢得了竞争优势。

那么这么一个用于追踪成本的系统又是如何与供水公司的战略性问题建立起联系的？如果你了解供水公司，就会知道它们是一些接受政府管制的垄断型企业，每年都必须举办一次由市民代表参加的价格听证会。

在会上，他们必须为来年的提价提供成本增加的证据。而其实，他们会尽力压低成本，以提高自己的盈利率。这家供水公司正处于高速增长中。这位销售员对财务法规也有一定的了解，她知道在项目建设过程中，如果你能记录你的成本，你就可以立即把这些成本计入折旧资产中，而不用等到整个项目完工后。

这意味着能提前好几个月（较之于项目整体完工）就开始高达数百万美元的成本折旧，这种账面成本的增加使得提价要求变得极为合理，而其实他们流出的现金根本没有增加。这个6万美元的小模块为她赢得了足够的竞争优势，从而赢得了这个高达60万美元的单子，也为客户每年增加了600万美元的利润。竞争对手的报价虽只有一半，但价值却要少得多。

文 | 瑞克•佩吉 (Rick Page)《竞争性销售：简化企业销售的六大关键》中国财政经济出版社