专题培训、现场教导、销售例会是销售人员能力培养的三个通道。对销售经理来说，员工辅导应该占你所有工作时间的40%-60%。

销售人员需要具有产品、竞争、客户和销售技巧的知识。一位优秀的销售经理会通过入职培训、现场教导（一起出差、共同工作）和销售会议来向销售人员传授这些知识。现场教导是销售经理最重要的职责之一，得以推动他们培训、评估和激励销售人员，并与客户建立良好的关系。这一工作要求销售经理观察销售人员如何计划和评判一次客户访问，以及他们关于客户、竞争、产品和销售技巧等方面的知识。

除非现场观察他们和客户打交道的表现，否则你不可能准确地评价销售人员具有的技巧和相关知识。销售结果告诉你最终成果，现场教导则向你揭示产生这些成果的深层原因。在评估销售人员绩效的时候，销售经理必须能够指出销售人员已经具有的积极的技巧、知识、行为和个性，同时针对其薄弱环节加以培训。没有现场教导，经理们就没有评判销售人员绩效的依据。

从销售人员的角度看，现场访问同样非常有用和重要，并且很值得，这使他们有归属感。因为这个原因，再考虑到要和客户建立良好的关系，你必须既要和能力稍弱的也要和能力稍强的销售人员共同工作。与业绩差的销售人员一起工作中并做现场教导，可以给与他们纠错和培训的机会。最好的销售人员或他们的客户则将会教会你能够培训整个销售队伍的最佳操作方法。例如，如何正确地确定销售目标，能够对销售额产生很大影响。

此外，现场教导让你有机会去一线了解客户、产品或服务、销售人员和竞争对手方面存在的问题和机会。当一位客户亲自向你抱怨送货迟到或者产品质量太次，这比销售人员通过电话来抱怨的影响要大得多。客户看重你花时间和精力去见他们。另外，一旦销售人员离开了，至少还有你了解他们的情况，能够解决问题。通过现场访问，你还和客户建立了私人关系。一些销售经理把这作为一个努力的目标，他们认识每个领域的重要客户和决策者。

偶然请求你的老板和销售人员一起出差，也会带来各种好处。这可以使你的上级有机会了解事实，也可以为他或她创造条件，对你如何改善销售队伍的业绩提出建议。除非有迫不得已的原因，应该只让一个管理人员随同销售人员一起工作（随访）。现场超过3个人时，客户和销售人员就会感到不自在。

如果销售人员集中于本地并且向你报告的人数超过7个，你每周至少要有两天，每年至少有100天和销售人员一起出差。如果销售人员分散在全国范围并且向你报告的人数超过7个，每周就需要3至4天与销售人员一起出差。将你的日常工作活动列成清单，然后算出你花在常规培训和现场教导上的时间。对销售经理来说，员工辅导应该占你所有工作时间的40%-60%。如果发现你花在这种培训上的时间不足，应该向自己提出以下问题：

- 你是否在与销售无关的活动上花了过多的时间？
- 这些活动是否可以避免或委托他人去做？
- 你没有在培训上花更多的时间的原因是否只是借口？

如果你和销售人员设立一个目标的话，现场指导的效果会更好。和销售人员一起出差时有选择地将精力集中在新产品、新客户、一条特别的生产线或者细分市场上会更有效。目标可能涉及培训销售人员如何向主要客户销售。要求销售人员参与制定工作目标，以及每次出差有不同的着重点。

偶尔来一次事先没有宣布的共同出差。给某个销售人员打电话，告诉他你的日程安排发生了变化，明天你将和他或她一起出差。如果你在从事较长销售周期的业务，难以确定时机或者销售人员的工作地点离你的办公室很远，就早点和他约定在下一周。

你可能知道一个问题销售人员典型的一天：很少的访问，工作时间较短，去一趟银行或者是日托中心，也和客户交往，但交上朋友的情况较少，而打电话联系的时间多。但是，销售人员会很快将这种突如其来的共同出差告诉同事，这样导致销售人员花更多精力来计划高效率的一天。不能在临时通知的情况下和你一起出差的销售人员实际上是向你举起了警告的旗帜。管理从来都是恩威并用。

一般来说，我们将现场教导、和销售人员一起出差和一起工作分为五个部分：

- 通过电话和销售人员安排一起的工作时间
- 现场的拜访前计划
- 销售拜访
- 拜访后的评判
- 一天工作结束的总结

文 | 罗伯特•凯文 (Robert Calvin)《销售管理：打造并激励无往不利的销售团队》中国财经出版社