力量决定话语权，谈判中的优势地位通常指向力量大的一方。所以在谈判前，需要积极调动力量。不只买方才有力量，可以决定买不买，或买哪一家，卖方也同样有可能施展力量，以争取在谈判中更大的话语权。

如何积蓄力量？有一系列途径可以为自己赋能，这包括:

• 需求度：一方对另一方越有需求就越想谈成交易，说不的可能性越低。这意味着前期要把销售做好，当客户非买不可，非你莫属时，说“不”的可能性就大为降低。

• 投入度：在买卖过程中一方投入时间和努力越多，就越希望达成协议。这要求做好跟进，增加粘性，当客户在时间、精力和情感上投入越大，就越难回头。

• 选择度：自己备选方案多，对方备选方案少，在谈判中更有优势。既然如此，谈判前一方面要为自己找好备胎，同时设法影响客户采购标准，建立技术或商务壁垒，阻隔对手，让客户没有选择。

• 信誉度：在声誉、成功及权威、稳定等方面表现越好，就越有话语权。所以，要学会讲故事，举案例，用同行业成功案例来影响客户，因为客户更关注他们的对手。

• 关系度：人们愿意与喜欢和信任的人打交道，也更趋于接受对方。如果在前期能够设法获得好感，建立信任，就有可能减少客户的抗拒心理。开发一个新客户的成本是维护一个老客户的五到十倍，讲的就是这个道理。

• 专业度：当一方认为另一方在某方面有专长，可能因为信任而趋于顺从。所以做好功课，能够为客户答疑解惑，或依靠团队作战，运用专家力量增加话语权，就能积蓄在谈判中的力量。

案例分析：谈判，岂能只讲产品和价格？

浙江卧龙电气在中国电机制造行业综合实力位居榜首。课堂上，几个案例分享都与力量要素中的需求度和关系度有关。目标客户是安徽皖维高新，国有上市公司。卧龙电气销售人员已有跟踪一段时间，参加过一次投标，但由于尚在外围活动，竞争厂家又故意压价，投标失利。

卧龙电器没有放弃，而是牢记一句话：“丢单可以，丢人不行”。随着与采购交往的深入，销售人员发现客户经常有急用电机的情况，采购的压力很大，因为供应商不可能老围着他们转。销售人员思忖，卧龙电器如果在这个时候出手，不但能解决客户的生产问题，还能帮助采购人员提高工作绩效，以及在领导、同事眼中的办事能力。

机会终于来了。一日，客户车间又临时提出急用一台电机，而且要求第二天到货。得到消息的卧龙电气销售人员立刻放下手中工作，第一时间安排落实，特事特办，并在第二天联络运营部门用专车把货拉到了客户现场。

这一“事件”让卧龙电气彻底进入了客户高层的视线，也让采购专员得到了公司内部的表扬。产品没变，价格也没变，合作的大门却就此打开了。

谈判，是一场信息不对称的战争

谈判的得失在于信息不对称，优势总在拥有最充分信息的人手中。知道对方想要什么，或探明其限制条件，谈判无疑已占有先机。有句话“买家再精也精不过卖家”，恰如其分地印证了信息对谈判的重要性——不是买家的智商不如卖家，而是信息不对称。当买家对卖家说的话或报的价因为不了解底细而难辨真伪，往往只能被“套路”。

当然，遇到买家是个“狠人”，预先把卖家公司及行业了解个底朝天，这时攻守就会反转，轮到买家做东了。关于信息要素，有哪些功课要做呢？

• 客户采购的目的、面临的问题及不解决问题的代价，如此，就能评估双方的力量对比，研判谁更需要谁，从而决定在后期谈判中如何进退，并设定合理的理想、中间和底线目标，确保多赢少输。

• 客户的采购历史、决策链、时间期限或压力等，比如，采购历史能够让你大概知晓客户过往的成交价与预算，决策链则告诉你如果当前与你谈判的人不是最终的决定者，还有下一轮，手中就必须留有牌。
  

• 客户内部人员或用户对你产品或服务的反馈与评价，这些人不是谈判对手，不会有防范心理。如果以自然平常的方式接近他们，对方多半愿意回答你提出的各种问题，提供非常重要的信息。
  

• 参与竞争的友商情况及各自方案的对比和分析，做到知己知彼，方能百战不殆。
  

文 | 王鉴，资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人