谈判的输赢远不止于谈判桌上的技巧，而是对三大关键要素的精密操控——力量、信息和时间。其中，信息尤为重要，在一定意义上，谈判就是一场信息不对称的战争，主动权总是掌握在拥有最充分的信息的人手中。

案例分析：谈判，机会留给“守望者”！

既然信息很重要，那么如何获取呢？如果没有通路，就得靠腿勤了。近日在课堂上就有一则教科书级的学员案例分享。

一家供应小麦的贸易公司与一面粉加工厂口头达成了供货协议，准备第二天签约。不过当晚市场上的小麦价格就开始下滑，面粉厂在第一次小幅压价成功后，接下来两天还是迟迟不签合同，逼贸易公司再降价。

为摸清面粉厂状况，贸易公司的销售人员开车在面粉厂大门外的货场蹲守了一天，一车一车地数小麦进货的车流辆（来自农民散户）和面粉出货的车流辆，结果发现出厂的车辆远多于进厂车辆。这意味面粉厂小麦库存吃紧，有断供的可能。

第二天回到公司，销售人员又向原本来拉货，却因为合同未签而滞留在这里的物流公司的人放风，说有跟其他收购小麦的下家洽谈过（确实如此），准备要发货，询问运费（这是虚晃一枪）。物流司机立刻把这一情况转告给了面粉厂。面粉厂终于顶不住了，当天下午就签了合同。

当然，就信息获取本身而言，在谈判过程中仍然有机会做到，关键在于倾听。集中注意力，抓住对方谈话的每个细节，就有可能判断出对方的感觉、想法、动机以及真正的需求。

时间紧迫的一方，在谈判中常处于被动

在谈判中，不得不尽快达成协议的一方有可能做出更大的让步。利用对方时间压力打持久战并取得谈判优势，被称为拖延战术 。如何让时间站在你的一边？有两条谈判法则：

• 调整计划安排，不自我设限（如果你有时间压力且可能被对手利用）；

• 把握博弈规则，不急于求成（记住二八法则，谈判中80%的让步，是在最后20%的时间达成的）。

美国著名的谈判专家和学者赫布•科恩在他的《谈判天下》书中，有这样一段话：“记住，新的建议、提案被接受是一个缓慢、渐进的过程。试图去改变他人的观点及期望值时，不可操之过急。大多数人都有安于现状的倾向，只有时间才能改变他们的观念。”

书中提到了尼克松总统的弹劾案。 1974年8月，美国第37任总统尼克松因“水门事件”辞职，成为美国有史以来第一个被弹劾的总统。当这份提案第一次被提出时，在一份1600人参加的民意调查中显示出，有大约90%的人提出反对。他们反对的理由是：

• “以前从未听说过弹劾总统这种事”；

• “这样做会削弱总统的权威”；

• “为什么要这样？这会对下一任总统产生直接的负面影响”。

在三个月之后，调查机构对原来的1600人又进行了一次民意测验，反对的比率降到80%。又过了几个月，降到68%，而在一年内降到40%。为什么这些人会改变想法？如赫布•科恩所言，有两个理由：一、他们获知了更多的信息；二、他们对原本陌生的提案逐渐熟悉起来。

尼克松弹劾案中的民意变化印证了谈判在时间这一关键要素上的第二条法则“把握博弈规则，不急于求成”，而第一条法则“调整计划安排，不自我设限”，在为台湾明基科技授训的课堂上得到了见证。

案例分析：谈判，“穷则思变”者为上！

明基科技为降低生产成本，决定寻找国内供应商替代延用多年的日本厂商。经一系列测试和技术验证，国内一主流厂商被列为潜在供应商，双方进入谈判阶段。供应商对明基科技很了解，知道对方引进一个新供应商需要走3个月的流程，而现在库存只够用一个月。

同时，明基科技也不存在与原日本厂商续约的可能（即使续约，交期也未必能行）。这家供应商还知道，自己是唯一一家与明基科技谈合约的厂商，对方没有选择。据此，供应商开出了高价（当然比日企要便宜），并且很有耐心。

不过，这些谈判的优势有可能被明基科技的采购化解。她做了两件事：一、向公司申请了采购特别通道，新的供应商验证和审批流程缩短为1个月，“最后期限”瞬间被破解；二、搜寻更多潜在供应商，已找到两家备案，虽然技术方面比现在谈的这家稍逊，但合格是没有问题的。

“现在，我在等那家供应商上门”，采购人员淡定地说。估计，这回该轮到供应商着急了。

总结

谈判并不是有些人认为的套路或者把戏，而是三大因素的完美结合——掌握分析信息，把握驾驭时间，调动积累力量。这能让你在交易中占据优势地位，有更多的话语权和主动权。正是由于人们的意见相左，才使得谈判成为一种选择。也正是由于各方的主张不同，才会使人们认真寻求对策。

文 | 王鉴，资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人