“销售队伍的表现取决于如何管理，糟糕的销售业绩反映出了同样糟糕的销售管理。”这句话出自美国著名销售管理专家罗伯特·凯文。用老话讲，就是当好领头羊很重要。

销售团队建设和管理是一个系统工程，包括如何培训销售人员，如何制定目标计划，如何实施日常管控，如何给与有效激励，如何评定工作绩效，等等。能否从容应对这些现实问题是一个挑战。这里抓大放小，给出三点小建议。

一、牢记销售团队的绩效等式

首先，我们需要知道一个绩效等式：员工业绩 = 态度 + 能力 + 组织支持。这是一切管理行为的出发点，决定了我们需要做什么，怎么做。比如，如何保证身边的销售人员有态度？你得学会激励；如何让他们有能力和成长？你要随访，做好在岗辅导；如何使团队成员得到更多支持，长袖善舞？你必须整合多方资源，从市场线索到部门协同……。

从一个完整的销售团队建设与管理体系来讲，主要有六项核心工作：

- 员工招募与面试，即招人；

- 业务训练与辅导，即育人；

- 销售目标与计划，即用人；

- 团队管理和控制，即带人；

- 部属激励与沟通，即留人；

- 绩效评估与考核，即选人。

人是管理的核心，人力资本是企业第一资本。

二、认准团队管理的角色定位

首先是做教练，提高销售人员技能；其次是做伙伴，给与团队成员支持。做好教练，销售人员才会遵从你；做好伙伴，团队成员才会信任你。

> 遵从 + 信任 = 员工忠诚

> 教练 + 伙伴 = 良师益友

这是一个销售团队管理者的角色定位——不要把自己当作一个只会发号施令、高高在上的所谓领导，而要成为销售团队每一个成员的良师益友。被誉为全球第一CEO的原美国通用电气（GE）首席执行官杰克·韦尔奇有一段深刻论述：

“我尤为注重把人作为 GE 的核心竞争力。每一天每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。人为先，策为后。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。我在办公室多年，看到不少似乎很有希望却没有任何结果的策略，直到找到了一个对的人。我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的管理者和员工。”

三、掌握日常管控的手段方法

简而言之，就是设定四项指标，运用四种手段，把控四个焦点。四项绩效指标是让销售人员知道该做什么，包括财务贡献指标、岗位胜任指标、客户维系指标、自我管理指标。四种管控手段是协同销售人员做到和执行，包括管理表单、销售例会、随访观察、述职谈话。四个运营焦点是对销售人员工作状态和结果的把控，包括工作意愿、专业技能、业务支持、销售进度。

比如随访观察，可以从七个方面考量部属的销售能力，以决定后续的辅导方向：

- 是否对销售拜访做到准备充分，目标清晰？

- 能否建立良好的第一印象，建立客户信任？

- 是否有效地发现或引导客户需求？

- 能否有针对性地说明产品，呈现利益？

- 是否有良好的演示或提案技巧，促进销售？

- 能否有效处理客户异议？

- 是否成功缔结访谈，获得跟进的机会？

通过这些管理行为的有效应用，一个好的销售主管可以做好精细化过程管理，变“散养”为“圈养”，给予员工支持，获得员工信任，带动员工热忱，使团队一步步朝着规划的目标前进。

总结

最后，谨记现代管理学之父彼得·德鲁克的一段话，明白“管理”到底是什么：

“有效的管理者一定注重贡献，懂得将自己的工作与组织的整体目标结合起来。他强调的是责任。他们向组织的内部人员（上司、下属、同事）提出这样的问题：“为便于你能完成工作，需要我做出什么贡献？”

简言之，作为一名Team Leader，职责就在于关注人，经营团队，打造人力资源工厂。

文 | 王鉴 资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人