进入大客户销售的迷宫，卖方首先必须找到跨入对方门槛的路径。以专业术语来定义，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。与关键人物的界定类似，在制定切入策略时，我们也需要对潜在客户的“人物链”有一个清晰的识别与对策。SPIN销售模式的创立者Neil Rackham经过研究认为对销售方而言，每一个新买家都可能存在三个不同的接触点，若能在这三个不同的接触点中找到协作者，循序渐进，各个击破，成功的机会便大增：

    接纳者（focus of receptivity）：买方中最乐于接待、聆听或提供信息的人或部门
    不满者（focus of dissatisfaction）：买方中最可能有问题或对现状不满的人或部门
    权力者（focus of power）：买方中最有权力批准、阻止或影响交易的人或部门

客户背景：
    一客户主要生产建筑门窗类、工业型材类、特种铝合金型材类等产品，在国内为行业知名企业。设备主要是铝挤压机，有达涅利，宇部等品牌，吨位从600到6000不等，现有大型铝挤压机设备31台。

用油情况：
    现使用竞品液压油，一年半左右保养一次，年平均使用量500桶左右。主要用于设备保养和平时添加。现有供应商与他们合作10年，把他们列为重点客户。

采购流程：
    设备部申请，采购部购买，品技部审批。品技部总监统管设备和采购。

销售历程：
    一、根据客户公司内部制度规定，设备部不直接与供应商接触，新的供应商引进事宜由采购部负责。采购与现有供应商关系非常好，壳牌经销商约见拜访时一再抵触拒绝。通过其他设备供应商了解到，客户有新的挤压机安装，意味着有新的液压油需求。

    二、壳牌经销商通过其他设备供应商获取了客户总经理的电话并预约拜访。总经理打发来电者和生产经理联系。接下来与生产经理的一次通话使壳牌有机会了解到了客户油品的采购流程以及设备总工和品技部总监的联系方式。

    三、随即拜访品技部总监和设备总工，阐述壳牌品质及经销商的管理制度，了解客户的设备数量、润滑要求、目前油品使用情况以及近期的采购计划和对润滑效果的期望。壳牌经销商向客户提出了品质对比和售后服务优化的建议，并将提交一份方案。于是双方约定了下次会面的时间。

    四、再次拜访，提交品质对比和售后服务方案，从品牌、质量和售后服务等多方面阐述壳牌如何降低润滑成本，被客户接受并列为备选，随即告知油品需求数量和时间，并期望壳牌做好库存，达成了初步合作意向。

    五、次周，客户一台1800吨位的铝挤压机出现水泄露故障，导致油品乳化，无法正常生产。壳牌的技术工程师第一时间赶到现场，针对设备问题拟定了一套解决方案，并协助客户寻找污水处理的途径。客户非常满意，随即要求壳牌经销商提供换油方案（含油品和服务），达成12KL液压油首单。同时，客户要求壳牌准备2台1000吨位的铝挤压机14KL液压油库存及换油计划。

    这是在壳牌培训课上研讨的一个案例。他们一开始遇到了“满意”的客户 - 采购部，随后通过努力，找到了接纳者 - 其他设备供应商（可见接纳者未必局限在客户内部），接着锁定了不满着 - 设备总工和品技部总监（总经理在这里无意当了一回接纳者），最后在客户出现问题的时候及时出手，成功切入。这样的案例在壳牌很多。

(摘自《深度营销：解决方案式销售行动指南》，机械工业出版社)