对销售而言，大客户的挑战不言而喻：一是采购周期长，一次性推销难以奏效，要求与客户深度接触与互动；二是决策层次多，采购过程充满变数，不同利益相关者的诉求不同；三是评估标准严，客户有相对复杂的决策准则或规矩，即“游戏规则”；四是决策风险大，错误的购买决定有导致失败的风险，使交易止步。由此带来的困局是销售人员对业务的失控，常常面对这样一些场景：客户不回电话邮件，始终见不到实权人物，项目搁浅，被假消息误导，或在采购后期，一个新的无法满足的需求出现等等。

    因此，在项目跟进中对销售过程的精细化管理尤为重要。有两个事项特别值得销售人员关注，这决定了跟进的效率与订单的赢率：一是关键人物识别，二是客户关系发展。

    首先是关键人物识别。客户内部的人员繁杂，要求接触的程度不一，纵然同为不满者，其对于公司的影响力也各有千秋，大致可以把客户人员分为四类：

有职无权    
    有头衔，但没有实际权力；有建议权，但没有足够的影响力去完成决策；在政治关系中处于边缘位置，或在最近的权力游戏中失利；在组织内不被重视，只扮演副手或者旁观者的角色。
    对策：对这类人可视情况发展成为接纳者，通过浅接触或多接触，获取尽可能多的客户内部信息（组织架构、关键人员、竞争对手等），为下一步接触有影响力的不满者或权力者寻找机会和渠道。

有职有权    
    在组织体系中起主导作用，有决定权或一定的批准权；被大多数人所认可并遵从，主导项目规划及资源分配；有明确的工作目标与利益诉求，担负团队支持重任，关注项目成果与风险。
    对策：这类人可能是权力者，也可能是某些不满者，需要深接触。一方面试图去发现他们的问题与需求，提供解决方案；另一方面全力提升双方个人之间的关系和信任，建立客户的归属感，在主动跟进、与人交心、售前服务等方面下功夫。“3+5”利益法则在这里可以成为行动指南。

无职有权    
    未必没有职位，只是看似与采购关系不大，但实际上对购买决策有很大的影响力。通常是有职有权者的亲信或被重视、信任的人，或在某一专业领域是解决问题的专家，他们给予建议，受到尊敬，也包括外部人员（比如在基建项目中，设计院的设计师就有可能是“无职有权”类型，可以推荐某个品牌的电气产品或暖通设备）。
    对策：他们是一群特殊的权力者，站在幕后，需小心对待，尤其当无法见到高高在上的有职有权者时，必须设法多接触或深接触。同与这类人打交道相比，更难的或许是如何能够快速、准确地识别他们，错过就意味着丧失机会。

无职无权    
    人微言轻，或与采购项目无关，或只是一个当差的。总之，没有职权，对决策也没有任何影响力。
    对策：如果能发展成为接纳者，需要多接触，否则可以浅接触或不接触。毕竟，“二八法则”告诉我们80%的时间要花在20%的关键人物身上。

    一家主营工业电器的民营企业集团计划为公司数百名销售人员引进全员学习课程，跨越整年，可谓意义重大。为此，企业专门从兄弟单位调来一位人力资源总监负责该项目，联络培训机构，接待来访，组织训前调研，颇为忙碌热闹。最终能在合同上签字的是集团公司的销售总经理，不过因为事务繁忙，基本不露面。

    于是，培训机构全都盯在人力资源总监上，以为他就是权力者。后来知道，真正做决定的是一个大学毕业就来到公司，跟了销售总经理十年的行政部经理，而这个人几乎所有培训机构都忽略了。显然，他就是无职有权者，那位人力资源总监则是一个风光的有职无权者。当见不到销售总经理（有职有权者）时，谁能在第一时间识别和搞定这个年轻的看似与培训无关的行政部经理，谁就能成为赢家。

(优训企业原创)