哈佛大学的教授迈克尔•波特认为存在着三种竞争优势：你要么是低价格供应商，要么是提供差异化价值，要么是专注于某个利基市场。在将我们的复杂方案区别于竞争对手的过程中，我们同样需要“竞争优势的军火库”。你能利用这些工具突出或创造价值，但前提是你必须将其与具体准客户的需要联系起来。
价值链接
虽然我们需要对自己的公司、能提供的产品及其性能具备充分的认识，但销售远不止于此。如果没能把这些性能与客户的利益联系起来，反倒希望由客户自己完成这项工作，或是由其他什么人，比如竞争对手来完成，结局大多是失败。
顾问型推销员的工作就是要从自己的公司、产品和解决方案中找出竞争优势，然后把它们聚焦在客户的业务问题上。而且，价值和竞争优势还必须与合适对象的个人打算相链接。在购买决策的过程中，每个人发挥的作用不同，而且每个人考虑问题的出发点也不相同。
必须对不同的人，在不同的时候，强调不同的差异点，必须把自己的解决方案与竞争对手的区别开来。因此，今天的业务拓展者必须比以往任何时候都更理解客户的业务和所处行业。我们将把自己的优势与客户的业务问题联系起来的过程称为“链接”。这既突出了竞争优势，又提升了价值。而且如果能把利益和个人关注的问题也联系起来的话，还会影响具体个人的态度倾向。
因为现在的复杂性销售具备多层次购买和复杂解决方案的特点，这种把性能和利益联系起来的基本销售技巧已经演变成了一场“多对多”的挑战。在你能提供的数以百计的潜在利益中，每个采购委员会成员只会对其中几个和自己关系最大的利益感兴趣——但是哪几个呢?
做凸透镜
透过大型凸透镜的一束强光能把钢板烧穿——因为聚焦。而一支软弱的销售队伍，因为不理解客户的业务或是无法把解决方案与问题联系起来，却发挥了凹透镜的作用，他们分散了客户眼中的价值，而不是集中，起到了倒转望远镜的效果。客户无法理解自己为什么要向这个家伙或这家公司购买。相应地，他们一般也就不会购买了。
是否拥有把解决方案与客户业务联系起来的能力在今天变得如此的重要，以致你并不一定要有产品优势才能取胜（当然销售的东西能拿得出手还是必要条件）。若要取胜，你只需要在恰当的时刻，将一项性能和一位实权人物联系起来就可以了。这决定了你将超越别人还是被别人超越。
案例：9小于1的不对称竞争
我们曾经向位于北卡罗纳州的一家高科技企业推销产品，但最终功亏一篑，在最后一刻败下阵来。这家公司的采购委员会的10位成员中，有9位在总共10周的时间里，对我们投了赞成票。但竞争对手的一位销售人员却找到了某位实权人物所关心的关键问题。而且，她先找到了这位人物——副总裁，成功地把一项性能与对方当下一个棘手的战略性问题联系了起来。之后，这位副总裁成功地说服了整个采购委员会。
最大的讽刺是，其实我们的产品也拥有这项性能。我们败在未能在实权人物前发现他最关注的问题，因而也无法将解决方案与其联系起来。我们被别人超越了。
学会链接
因为这些解决方案的复杂性质，所以是否能主动建立起这种链接就成为复杂销售中的一项关键能力，如果你不去建立这种链接的话，那么竞争对手就会去建立。而如果供应商普遍缺乏这种能力的话，客户就会引入外部顾问。当没有一个人具备这种能力时，麻烦就大了：客户什么也不买。
但如果干得漂亮的话，那么这种与策略性问题的链接不仅能带来竞争优势，而且还能产生更多的价值，带来一单通常会更大、毛利更高的生意。赢得一单大生意经常比赢得一单小生意还来得容易些——如果你能向恰当的人推销恰当的问题的话。
案例：甲骨文和波音
多年前，软件行业最大的一单生意就是甲骨文数据库软件公司与波音飞机成交的总额为3000万美元的软件项目。波音飞机当时正准备开展一个新的战略性大项目——波音777飞机，目标是击败竞争对手——空中客车。这是一场决定性的战役，赌注是公司的未来20年。
此时，波音公司内部也正经历着一场全面的变革，他们认识到不能再用老的方法来建新的飞机了——一种两维度设计系统：不同的机器分别设计，在总装前，无法检测彼此是否会有冲突和干扰；试车之后，为了让所有部件匹配，必然有大量的设计返工、工程返工等工作。这种做法不仅导致时间延误、成本高昂，也降低了质量水平。而引入三维度、计算机辅助的设计技术，可以在初期就检测到部件相互间的干扰并减小公差，这样在第一次总装时，部件的匹配问题就已经解决。
这一改进不但节约了大量成本，也为波音的客户带来了战略性利益——如果飞机建造时能达到足够高的质量水平，联邦航空管理局就有可能对其放宽一项特别限制——双发（发动机）+双飞（飞行员）的飞机在从事越洋航线前，必须先完成两年的内陆飞行。一旦获得联邦航空管理局的破例批准，这将为波音的客户——航空公司——省出数百万美元的成本，因为他们能早日将这些昂贵的飞机投入到越洋航线上。这就与“客户的客户”建立了双重链接。
甲骨文公司的客户经理回忆道：“我们不属于777总设计团队，但提供了使之成为可能的科技——数据库系统的可扩展性，使波音能用新的方法造新的飞机，显著降低成本，并为波音的客户创造优势。一旦我们建立了这种价值链接，3000万美元就再也不是一个大数目了。对波音来说，这只是四舍五入的零头，将计入每架飞机的成本，而未来几年内将有数以千计的该型号飞机下线。现在，我们已经成了波音团队中不可或缺的一部分，一个战略伙伴。”
文 | 瑞克•佩吉 (Rick Page)《竞争性销售：简化企业销售的六大关键》中国财政经济出版社