大客户、大项目的销售通常都要经过竞争性评估这一关。客户会联系几家供应商，有时还会发出招标书（RFT）。一般来讲，只会有一个供应商取得胜利。没有银牌，第二名的奖赏为零。胜利否则死亡——这是一场赢家通吃的游戏。

采购远非理性，越接近决定越如此

为了完成大额采购，客户通常会从不同部门抽调成员组成采购委员会。在初期的遴选阶段，这个小组将非常细致地评价几家处于竞争的供应商，大多表现理性。但在某一时刻，这个理性、合乎逻辑的信息收集过程会转变成感性、政治作祟的选择过程。这个时刻就是必须做决定的时刻。

在最后决定阶段，客户内部人员达成一致的场景很少发生。更常见的情形是，他们通常会分裂成几派，有的因为一些原因支持某个供应商，而有的则出于其他原因支持另一家供应商，还有一些人则不希望做出任何变化。

对供应商来说，进入客户的竞争性评估阶段，就好像驾驶一架飞机穿过一条封顶的大峡谷。进去还算容易，但想完整无缺地飞出来则会相当艰难。而且飞得越深，就越不可能掉头。除非你赢了，否则这些评估就会成为吸干你公司资源的黑洞。

客户在购买评估中的三种典型场景

美国复杂销售解决方案专家Rick Page对客户在最后做决定的这一关键时刻有深刻的描述，归纳为三种典型场景。对此，销售人员必须精准洞察，因势利导，从中把握商机。

场景1——问题转移

在这个场景中，几个供应商的产品或解决方案都能满足客户的要求。此时，评估的重心便会发生转移。产品性能退居次位，客户会转而注意那些并非产品本身的区别，比如公司规模、实绩、服务或关系。一个机智的销售人员能抓住这次洗牌机会，强调自己的优势，避开弱项。而一个不那么聪敏的销售人员可能会在这次变化前表现迟钝，甚至会错到向错误的人推销错误的东西。

场景2——阵营分化

在这种情况下，没有哪一个供应商能够提供客户想要的全部东西。一家产品在性能上不错，另一家则在服务上有优势，而第三家能够提供一些客户非常喜欢的创新功能。客户不可能单从一家得到所有这一切。这时候，通常会爆发一场权力斗争。

在这场战斗中，你最好不要骑错马，因为此时，你的产品性能所拥有的说服力不会强过客户一位实权人物的政治权力——或者说不会强过客户对解决某个特定问题的紧迫程度。你的手上要么有一位支持你的实权人物，要么能解决客户的一个棘手的问题——不然就做好失败的打算。

场景3——失去势头

我们最大的竞争对手经常是“不作为”——评估到最后，客户什么也不买。这种结局带来极大的资源浪费。机会之所以停滞，有时是因为客户的问题没有那么急迫，有时是因为缺少一个有权力的人将机会推进到成交。客户公司里可能没有一个人有能力在内部推销你的这个新方案并得到响应。变化的风险逐渐升高，没有人能说服财务总监或决策者，这件事情也就陷入僵局了。

在很多情况下，销售人员并不了解正在发生的事情。如果在采购委员会中没有一个很好的信息源的话，销售人员经常是在外围逡巡。只有到做什么事情都来不及时，坏消息才会传到他们的耳中。这就是交易失控之时。

赢得控制的第一步是能控制我们自己。在面对每一个客户时，我们的销售队伍都应该是合适的专才在做正确的事。

文 | 王鉴，资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人