做地产，地段是关键；做销售，需求是关键。然而客户需求不只在于显性层面的产品、服务、价格，而在于隐性层面他们最关注和想搞定的三类人——客户的客户，客户的对手，客户的企业。这一重要发现犹如一座高耸的灯塔，为红海中前行的销售人员有效发现机会，争取成交指明了方向和路径。销售就是在上述三个领域发现客户问题，提供解决方案。
第一类人：“客户的客户”需求分析
客户关注他们的客户，背后的深层需求在于诸如如何获取更多的市场开发机会，增加销售收入，提高营业利润，建立自己客户的满意度或忠诚，等等。一旦在这些方面出现问题、短板，或者意识到还有改良、提高的空间，客户必定要一个解决方案，需求由此产生。
所以，销售需要在这一层面进行调查、分析，关注客户的经营，发现已有或潜在的问题和需求，提供产品或服务资源，帮助客户搞定他们的客户。当客户认同并接受你的方案，也就意味着成交。
三菱电机案例
在为三菱电机自动化（中国）公司授课中，有一个案例分析。客户是著名半导体公司台积电的代工生产商，做不锈钢钣金。台积电对产品外观和精度的要求非常高，达到工艺品级，且采购量巨大。
鉴于现有激光加工机工艺差，产能低，代工商启动了新设备采购。台积电对他们太重要了，不容闪失。在对三家供应商的光纤激光机测试中，三菱电机表现一般。眼看陷入被动，三菱出人意料地搬出了二氧化碳激光机。这是一种使用成本高的传统设备，几乎被新的光纤技术取代。但在当前项目上，客户更关注品质，而这款机型的优势就在于加工品质略胜一筹。
同时，三菱还承诺回收客户老设备，降低投资成本。最后，他们成交了，也印证了一点：产品技术固然重要，但对于销售，客户的问题和需求更为关键。在这里，代工商的需求是搞定自己的客户——台积电。
第二类人：“客户的对手”需求分析
客户关注他们的竞争对手，背后的深层需求在于诸如建立更多的市场竞争优势，做差异化营销，填补市场空缺，巩固或提高市场份额、行业地位，等等。
面对市场供应饱和、产品同质化等等营销困境，客户需要提高竞争力，需要帮助，能够在红海中看到蓝海。这正是销售的机会，可以设法提供对策或资源，协助客户从容应对或迎头赶上，让他们登上你的诺亚方舟。
福田汽车案例
在给中国五大重卡品牌之一的福田汽车培训时，分析过一个案例。客户买的是车，背后的需求是阻击对手，赢得竞争。入围中国企业500强的山东东营富海石化旗下物流公司向福田戴姆勒采购了75台LNG液化天然气卡车，车价每台高出传统的燃油车12万元。有意思的是，因为在价格上竞争不过周边的中小型物流企业，濒临亏损，富海物流原本已打算退出危化品运输市场。
大手笔引进LNG卡车，是因为燃料成本每公里降1元。按现有运行里程计算，一台车全年可节省油费12万元。如此，富海物流就能够在价格上同中小型物流公司抗衡，重振旗鼓。最终，他们成功做到了市场突围。
福田戴姆勒还与富海物流在东营共建危化品物流联盟，使后者当仁不让成为会长，在东营1万多辆危化品运输车辆中，一枝独秀。现在，富海物流旗下的200多台自营车辆就一个品牌：福田戴姆勒。
第三类人：“客户的企业”需求分析
客户关注他们的企业，背后的深层需求在于如何降低运营成本，如采购及各项支出，如何提高产品性能，如品质、技术改进，如何获得更好的服务支持，如交期及售后，以及如何改善员工绩效，如专业度、执行力，等等。
销售应该担当问题解决者的角色，试图找出客户在运营管理、供应商服务和员工绩效等方面可能有的问题、困难、不满，提供解决方案。
旭川化学案例
旭川化学是国内领先的聚氨酯树脂生产商，想拿下一大型皮革企业客户，一直未得手。在课堂上讨论了这个失败案例，从“客户的企业”角度出发，有了一些做单的新思路。虽然只是思路，不指望一夜之间就有奇迹，但多少能够看到些出路。
方案一：从产品本身出发，通过配方改良，开发出一款与现有供应商产品同等价位但性能更优越的树脂，在技术层面和性价比上寻求突破。
方案二：从供货能力出发，发挥旭川与客户工厂更近的地理优势，确保在客户生产旺季时及时发货，保证用量，避免因断料而造成的损失。
方案三：从企业发展出发，依靠旭川的技术力量和规模优势，提供更多服务支持。同时，借助旭川在合成革行业的影响力，拉动客户产品档次和品牌的升级。
接下来，旭川销售人员要做的是深入客户企业，找到相关的“问题人群”（如研发、生产、市场等部门），不止于采购一家，在产品研发与升级、产能保障、供应商的服务支持等方面，找到不足或风险，并与旭川的优势资源挂钩，产生合作契机。
商机，就在“三类人”背后
要提高成交率，你要做的就是基于“3类人”需求模型，好好分析一下客户——在应对每一类人方面，可能有的需求、问题、关注，从中寻找商机。不是每一个客户都会同时关注三类人，更常见的情况是，当客户在应对其中某一类人上遇到问题，而你又有对策，成交就不远了。
文 | 王鉴，资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人