有些销售人员促使事情发生，有些销售人员看着事情发生，而有些销售人员纳闷到底发生了什么事情。其中差别的根源就在于是否拥有一套销售战略并得以有效执行。在项目型销售中，战略就是打胜仗的方案，基于竞争形势和自身资源，做到扬己所长，击敌所短，从而赢得商机。
没有战略可能也会赢，运气使然，但有了战略可以赢更多。
有一种战略值得一提，即侧翼战略，在同质化竞争已不可避免的当今市场尤为重要，就是通过寻求改变客户采购过程中的游戏规则，创造竞争优势。侧翼战略包括三条路径：
一、改变客户需求：这意味着找出客户新的问题、以前没有涉及到的更深层次的需求，或更高等级人物关注的痛点，并与企业自身的优势资源链接。这也意味着把客户的注意力重新聚焦在更为重要的问题上。
二、改变权力结构：这意味着鼓励你的支持者提高他们在采购评估中的话语权，或者引入潜在的有影响力的人——那些以前没有加入到这个采购评估过程的人，赢得他们的支持。
三、改变采购准则：这意味着从采购流程中增加或减去一些步骤，目的是突出自己的优势或暴露对手的弱点。比如，在销售提案（或客户的招标书）中扩展项目的范围或要求，把竞争对手力不从心或干脆不能提供的产品或性能包括进来。
最近一培训机构联系我谈内训课程项目，并发来了一份客户的需求清单，犹如百宝箱，应有尽有：
Ø 如何建立客户总量台账（片区内所有的存量和潜在客户，也包含竞争对手的存量客户）；
Ø 如何进行客户分类分级管理及占比分析（含竞争对手的存量客户）；
Ø 如何分析与竞争对手之间的差异并制定应对策略和行动计划？（持续维护、提升关系、攻坚开拓、干扰竞争对手等行动措施）；
Ø 如何获取商机及进行商机管理；如何通过CRM有效管控员工销售活动；
Ø 如何维护存量客户，确保客户粘度；如何有效管控存量客户产出率；
Ø 如何制定潜在客户的开拓计划？如何确保开拓计划的落地执行；
Ø 如何盘点团队成员能力与业务目标的匹配度，并制定与之匹配的招聘需求；
Ø 如何有效管理下属的工作进展并及时进行辅导、纠偏；
Ø 如何实现较好的新签毛利率；
Ø 如何精准识别招聘需求、新员工招聘落地、将新员工培养成高绩效员工、辅导低绩效员工、清理问题员工；
Ø 如何成功运作中/大型仪表项目—适合部分组长；
Ø 如何成功运作重大项目（该技能是组长向联络处总经理发展的必要条件）......
看到这份清单，当时就笑了，同培训机构的人讲了两点：
一、客户自己不大可能写出如此“专业”的需求描述。如果是这样，谁写的？应该是其它的培训供应商代笔。
美国复杂销售学者Rick Page在《竞争性销售》一书中说到：“如果在得知一个销售机会时，客户的需求说明书已经摆在桌上，这可不是什么好兆头，在某种程度上你已经失去了对这笔订单的控制，尤其当对手写了这份需求说明书时。”
二、如此一份超长的“菜单”，老师的课程不可能全覆盖，一定有讲不到的地方。这意味着我们做不了，客户就有理由拒绝，而且冠冕堂皇。
果不其然，第二天腾讯会议上，客户方的参会人员只有HR。老师给出了课程建议，以求最大程度匹配这些需求，对方却马上提到个别未能涉及的领域，还要求在这方面必须有做过专门的咨询案例。不管怎么诠释课程方案，对方不感兴趣也听不懂，只抓住你做不到的地方。看样子，她早已是对手的内线了。
项目自然没谈成，却有机会给合作伙伴上了一课——侧翼战略。
Rick Page在《竞争性销售》中专门提到了一些善用侧翼战略的商家，比如SAP。作为全球企业软件巨头，SAP的优势在于大型软件系统整体解决方案。其惯用策略即侧翼攻击，引导客户扩展项目范围并做整体评估决策。因为他们在产品线的宽度和整合度上无人匹敌，在大订单竞争中屡屡胜出。
另外一个案例也十分有意思，这是作者自己的一段经历。
有一家银行客户目前正在采购评估固定资产系统，他们向我们购买过人力资源系统。第二天客户就要开会做决定了，但情势对我们不算有利。看不出任何赢的迹象。我给客户公司的人力资源副总裁打了个电话。
“我知道你想要什么—一为你的系统追加两个模块。但这两个模块的金额不够大，所以没办法给折扣。不过你们公司正在评估我们的另一套系统，如果把所有这些东西都放在一个合同里，就能有15%的折扣。 这样一来，你们的系统会便宜一些，他们的系统也会更便宜，而且你们只需要和一家供应商打交道。你觉得怎么样？”
“听上去是个好买卖。”他说。
“你认识财务总监吗？”我问道，“因为那个项目小组的作梗，我跟他接触不上。”
“当然认识，我俩经常在一起打高尔夫球，我和他很熟。”
“你能向他建议一下我们刚才讨论的解决办法吗？噢，对了，要在明天中午前跟他说这件事，因为他们会在下午两点钟开会。到三点时，就大局已定了。”
第二天下午四点，我得到电话：我们胜出了。我是不是白白给出了15%的折扣？也许我们本来就可以取胜的。不过，对于一个边际利润率为40%的产品来说，你愿意用15%换得一个保险吗？我相信你会的。
这里做了什么？改变了权力，引入了一位潜在影响者，而竞争对手的雷达却扫描不到他。而且我们也把客户需求从产品性能变成了财务成本。我们还了解客户的决策过程，知道什么战略都必须在明天下午两点钟前执行完毕。
文 | 王鉴，资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人