在我的《深度营销：解决方案式销售行动指南》书中，有这样一段话：纯粹营销意义上的设计、价格、定位以及促销等要素的差异化已变得越发艰难。在同质化竞争的红海市场中找到蓝海，最终还得看如何面对客户。

关于蓝海市场

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早见诸W. Chan Kim和Mauborgne于2005年出版的《蓝海战略》一书。如果把整个市场想象成海洋，那么就有红色海洋和蓝色海洋之分。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

所谓蓝海战略，即企业超越传统产业竞争，开创全新市场。这缘于企业对目标市场客户需求的深刻洞察以及精准施策，能够为客户创造价值并制造出在这个领域内新的稀缺性，由此获取高额利润的回报。开创蓝海，关键在于创新，视线从超越竞争对手转向买方需求。比如在控制成本的前提下，通过产品研发、服务迭代或商业模式的改变，找到差异化营销的制高点。

问题是，不是所有企业都有这样的“能耐”。新产品、新模式的诞生需要时间和巨大的投入（且不论风险成本）。寻找蓝海市场，解决方案深度营销有可能开辟出一条新的“快速路”——从单一产品推销，转向为客户解决问题，致力于客户经营成功。

一家食品添加剂公司的市场突围

大陆食品添加剂行业的竞争异常激烈，行业标准与市场准入门槛高。添加剂提供厂商与食品企业容易形成较稳定的买卖关系，新的添加剂厂商想“插足”进来很难，因为食品企业付不起高昂的更换成本与风险。但是，一家台湾的小型添加剂企业却在短短几年内挤进了这一竞争激烈的市场。它的一个诀窍是利用自身优势，帮助食品企业开发新产品。

这家公司添加剂技术虽然领先，但进入晚，开始很难打进大陆市场。后来他们发现，大陆食品市场的竞争已进入成熟期，新产品的研发能力成为决定企业能否保持长期赢利的关键。现实情况是，食品企业的新品开发大多比较薄弱，影响了业务发展，而这正是这家台湾公司的长处：他们拥有高学历的专业技术人才和研发能力，了解全球食品市场态势与发展方向。

于是，这家台湾公司决定成立一个新的事业部——食品添加剂后续产品开发部，主攻方向不是添加剂，而是研究如何在自己的添加剂基础上，开发出适应大陆的新产品来。

运作方式是选择好有研发需求或技术瓶颈的客户，由销售部与后续开发部一起团队行动，特别是与研发部门点对点合作，或助客户一臂之力，加快新品上市进度，或组成团队联合开发，甚至将自家产品配方直接送出。当然，不管是哪种形式的合作，一旦客户的新品上市，添加剂一定是用这家台湾公司的，这是配方的必须要求。

避开产品和价格的正面竞争，寻找客户薄弱环节，帮助客户经营成功，这一企业层面的解决方案深度营销让一个迟到者后来居上，逐渐取代竞品，一步步打开了蓝海市场。

关于解决方案

所谓解决方案，即客户问题的对策。做解决方案销售，核心任务是发现和解决客户的问题。

每次在课堂上都会宣导一条“语录级”的销售原理——“问题是需求之母，需求是成交之本”。在这一深度营销模式下，企业营销演变为一个关注客户问题、需求的过程，并基于既有或附加的产品或服务资源，提供对策进而赢得机会。

常问学员这样一个问题：客户什么时候愿意让你挣他们的钱？答案是当你能够帮他们挣钱或省钱的时候。这解释了为什么解决方案销售的赢率远高于一般推销的原因。后者只想挣客户的钱，常遭致异议，而前者在帮客户挣钱的过程中挣客户的钱，致力于双赢。

在一个做解决方案的人眼里，客户的需求绝不止于所购买的产品或服务，而在于他们最关注和想搞定的“三类人” -——自己的客户（与市场机会有关），自己的对手（与竞争资源有关），自己的企业（与运营效能有关）。市场赢家往往就是在上述三个领域帮助客户发现已有或潜在的问题或需求，提供解决方案，帮客户挣钱或省钱，也找到自己的蓝海市场。

同质化竞争，源于没有发现蓝海

无疑，台湾添加剂公司的市场突围很好地诠释了解决方案深度营销的路径图，以及“三类人”需求模型又如何起作用：

首先，食品企业可以借助这家供应商的资源，尽快上市新品，赢得更多商机——这是客户的客户。

其次，能够做差异化营销，领先竞品——这是客户的对手。

第三，弥补客户在研发、技术、人员方面的不足——这是客户的企业。

这是一个具有企业战略高度的解决方案销售。搞定的不是一个客户，而是一片市场即蓝海市场。从一对一到一对多，这是行业深度营销。其实，这个市场不缺蓝海，而是缺少一双发现蓝海的眼睛。全球食品与饮料包装业巨擎瑞典利乐公司（Tetra Pak）不缺这双眼睛。以伊利、蒙牛为例，利乐帮助他们迅速崛起，在资金、技术、工艺等方面给予全方位支持。

据称，当蒙牛上市成功，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队相拥而泣。这种参与到整体产业链的运作方式，让乳品企业获得更多来自利乐的支持，久而久之，形成了利乐“依赖症”。

比如，投资一套液态奶生产线需一次性投入几百至上千万人民币。乳品企业在资金上有困难。“利乐枕”的设备投资方案解决了他们的问题：只要拿出20%款项，即可安装成套设备投产。以后数年中，只要每年订购一定量的包材，即可免交其余80%的设备款。　

一乳企客户有意投资“利乐枕”项目，以取代原生产线，其中最头痛的是原有设备如何处理。利乐决定折价收回原有设备，并全程参与新品上市的策划，特别是为客户营销人员做新品上市培训。结果，市场反响热烈，销量每日连续上升。后来客户又上了第二条生产线，当然还是利乐的。　

总之，利乐“依赖症”的真正内涵是客户忠诚。这正是利乐做解决方案深度营销的成果——战略重心从传统推销转移至对客户的价值贡献，提供解决方案而不只是交易，由此找到自己的蓝海市场。

文 | 王鉴 资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人