竞标客户一个采购项目，销售需要跟很多人打交道，但总有一个人最关键，找到了他，就能事半功倍。这个人不是别人，就是我们常说的经济采购影响者（Economic Buying Influence）。

经济购买影响者（EBI）是谁？

黑曼（Heiman,S.E.）和桑切兹（Sanchez）在其《新战略营销：经过世界企业验证的成功营销体系》一书中，把一个采购组织中可能对最终决策有影响的人群分为四种角色。

他们是经济采购影响者（Economic buying influence）、用户采购影响者（User buying influence）、技术采购影响者（Technical buying influence）和教练（Coach）。

经济购买影响者（EBI）对是否与你交易在经济层面做评估和决策，比如投资回报率，最终决定买还是不买。当其他任何采购成员说“不”时，这些经济买主可以说“是”；而在其他人都投票赞成时，他们也可以一票否决。

有经验的销售心里明白，越是重大的采购，EBI往往介入越深，也最有话语权。他们很牛，大多位居高层。见不到这些人或没有他们的点头，输单的概率很大。

记得一位学员的课后感言颇为经典：“销售是一个与不确定性共舞的游戏，而好的方法论可以让我们成为其中最确定的因子。”没见到客户的“牛人”也拿下订单的case会有，但一个好的销售不会冒这个险，而是把不确定性降到最低，找对人，说对话，做对事。

记住，无论你搞定了多少人，如果见不到高层，成交的概率大抵远低于猜硬币的正反面。

那些EBI牛人们在关注什么？

如何向“牛人”推销？我常在课上讲一句话：“需求决定成交，利益驱动购买”。也就是说，只要在恰当时刻，将你的一项产品性能或解决方案与EBI关注的利益联系起来即可。这决定了你将超越别人还是被别人超越。

当然，EBI更多关注的是战略性的需求、问题及利益。在“优营销”公众号上我引用过一个案例，表明如何通过建立与EBI关注的战略问题链接，从而把一个小小的性能优势推进成一个大单。

案例：小模块，大智慧

一家财务咨询公司在向目标客户——一家位于西部某个城市的供水公司推销财务软件。在和竞争对手比较中，只有一个性能她有，而对手没有。这是一个用于追踪项目成本的小模块。

这个子系统追踪的是建筑项目所涉及的成本。销售人员把这个性能和客户的战略性问题做了链接，从而赢得了竞争优势。一个用于追踪成本的系统何以有如此大的卖点？机会源于销售人员前期对供水行业的调查研究。

供水企业都是些受政府管制的垄断型企业，每年必须举办一次由市民代表参加的价格听证会。在会上，他们必须为来年提价出具成本增加的证据。而其实，他们会尽力压低成本，以提高自己的盈利率。

销售人员还知道，在项目建设过程中，如果企业能够实时记录每一笔成本，就可以立即计入折旧资产中，而不用等到整个项目完工以后。她的小模块恰好能做到这一点。

这正是这家有在建项目的供水公司所需要的，意味着他们可以提前好几个月（较之于项目整体完工）就开始高达数百万美元的成本折旧。这种账面成本的增加使得提价要求变得极为合理，而其实企业流出的现金根本没有增加。

这个6万美元的小模块为她赢得了足够的竞争优势，从而赢得了一个高达60万美元的单子，也为客户每年增加了600万美元的利润。竞争对手的报价虽只有一半，但价值却很小。

如何见到位高权重的EBI们？

最有效的方式是经客户内部人员引见。让对方相信引见你对他自己有利，是成功的关键，表现在以下六种场景：

4    如果他认为你能给他带来成功，就愿意带你去，比如你的产品或服务能为他公司解决某个问题，把你带去见EBI就是立功和表现的机会。

4    如果通过你可以争取采购立项，或推进项目审批，就愿意带你去。

4    如果他需要EBI共担风险，就愿意带你去。采购有风险，交易需谨慎，如果带见EBI并得到了认可，以后一旦出问题，就容易规避责任。

4    如果涉及部门太多或事关重大，超出他的职能权限，也会带你去。

4    如果销售把自己的老板搬来，他也有可能带你去见高级别的EBI。

4    最后别忘了，别人没带你去见EBI牛人们的唯一原因，也许是你自己从来没有提出过要求！

见到EBI牛人说什么做什么？

EBI更多关注战略问题及利益，比如企业的经营成功、行业地位和运营绩效，或个人的成就与荣誉等。他们希望供应商能帮助自己管好这家企业，而不只是提供某些产品。这对销售构成了新的挑战，他们要成为行业专家，而不止步于产品本身。

所以见到EBI，有四个话题最有可能与对方产生共鸣，为成交铺路。

4    谈标杆：同行业样板案例，这是访前你已经准备好的。

4    谈对策：为EBI就如何改进企业在市场、竞争或运营方面的问题、关注，提供对策或建议。

4    谈资源：高层没有时间听你从头到尾介绍，而是关注你有别于竞品且对他们有帮助的地方。

4    谈行动：确认下一步工作事项，不只是你要做的，而是对方也要做的，让对方“上船”。

作为谈行动的延续，可以在会谈结束后发一份会议纪要，一是礼数，二为下一步跟进背书。纪要的内容包括客户通过这次购买要实现的目标，当前客户是什么状况，他们需要什么样的资源才能实现这些目标，实现以后可以给他们带来什么样的收益，以及下一步的行动计划。

文 | 王鉴 资深销售培训专家，商业畅销书《深度营销：解决方案式销售行动指南》作者，优训企业创始人